Exemplo 1
Liderado: Há profissional experiente, e até mesmo com pouca ou nenhuma experiência, que às vezes considera-se um “ás” na função, insubstituível, e que há pouco ou quase nada para aprender. Suas operações diárias faz rigorosamente dentro do cronograma traçado, mas sem aquele “algo mais”. Retrai-se e não colabora plenamente com seus conhecimentos e força máxima. Acha dispensável tentar novos métodos para executar velhas rotinas. Acomodou-se e raciocina que “do jeito que tá, tá bom...”;
Líder: Contrariamente ao liderado, o líder de uma equipe não pode e nem deve se acomodar. Ele é o carro-motor, aquele que puxa os vagões e põe o trem da empresa em movimento. Se um liderado acha que “do jeito que tá, tá bom”, o líder deve achar que “tá bom, mas pode melhorar”.
Por mais ágeis que estejam as operações, e por mais hábeis que sejam os operadores, há sempre algo novo que pode ser testado, aprovado e implementado - e com isso a busca da produção plena. E essa busca deve ser contínua, ininterrupta – que somente se alcança com a estreita integração entre os membros da equipe.
Todo funcionário, numa autoavaliação, sempre acha que está dando 100% de si em prol da empresa. Porém, para o líder, às vezes ele está dando 50% e olha lá... Logo, há um expressivo diferencial a ser completado, seja na forma, no método ou na manipulação dos insumos, peças, tarefas, equipamentos, ferramentas... O objetivo, sempre, é alcançar produtividade próxima do limite do potencial, seja do homem ou da máquina, indiferente se é na área produtiva ou administrativa;
Exemplo 2
Liderado: Ele não quer sair da zona de conforto. Quer a praticidade, a mesmice, a rotina-padrão. O “algo-mais”? Nem pensar... Na cabeça dele há uma filosofia vã, tipo, “se eu dobrar a produção vou continuar a ganhar o mesmo salário...”;
Líder: Se, por um lado, a rotina-padrão é eficiente num determinado sistema produtivo, em outro a inventividade do profissional pode ser um lumiar para o sucesso. Em ambos os casos, o “algo mais” vale ouro.
Dentro das quatro linhas da empresa cabe ao líder, com perspicácia, cobrar os 50% de produtividade que faltam. O liderado sabe, muito bem, que está aquém do pico máximo do seu potencial. E sabe que pode melhorar e colaborar “numa boa”. Porém, se o líder não liga a tomada das cobranças, a energia para a busca desse percentual não é acesa.
Ressalte-se que, em ambientes onde se requer técnica e inventividade, o trabalho jamais será repetitivo e igual. Por um lado, exigirá mais inteligência nas tarefas; por outro, oferecerá maior remuneração. Dinamizar e otimizar os processos, para que eles se interconectem com sincronismo, vai permitir tonificar a produtividade e qualificar a mão de obra. Simultaneamente, a partir de uma sacudida nos brios dos liderados, a ideia errada de “não fazer mais com o mesmo salário” poderá ser reconsiderada, refletindo nos holerites o plus que se produziu ao longo de um tempo.
Por fim, os pensamentos e as ações do líder e liderados devem estar sintonizados com o propósito único de “se está bom, pode ficar ainda melhor”!
Inácio Dantas
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